蓝海无所不在

发布时间:2020-08-02 编辑: 查看次数:613

蓝海无所不在

开创蓝海

产业历史显示,市场空间从来就不是恆常不变的;蓝海是随着时间演进而不断被创造出来。

近年来的策略思维,偏重于竞争本位的红海策略,蓝海策略指出商场的独到特质︰创造没有竞争对手的新市场空间的能力。

拉里贝提(Guy Laliberte拉过手风琴、踩过高跷,也做过吞火魔术师,现在是加拿大文化输出劲旅「太阳剧团」(Cirque du Soleil)执行长。这个于1984年由街头表演艺术工作者组成的团体,已先后在全球三百个城市演出,吸引了将近一亿五千万观众。成立不到二十年,它的营收就达到全球马戏团业霸主「玲玲马戏团」(Ringling Bros. and Barnum & Bailey)经营了一百多年才有的水準。

太阳剧团的成长如此快速, 的确令人刮目相看—其实马戏团这一行已逐渐没落,以传统策略分析的说法就是成长有限的夕阳产业。明星级演员供过于求;然而买方也相当强势;此外,都会的现场表演、体育赛事到家庭娱乐,多样化的娱乐替代方式也带来相当大的影响。

现代儿童宁可打电动也不愿去看马戏团。凡此种种导致马戏团的观众逐渐流失,营收和获利随之下滑。玲玲马戏团老早为这一行奠定标竿,其他规模较小的马戏团竞争只能依样画葫芦,根本无法匹敌。因此,若以竞争策略为主轴,马戏团这一行看来毫不足观。

因此,太阳剧团的成功,还有一点更是值得一提:它不是从日益萎缩的既有马戏团市场争取顾客。

传统马戏团向来以提供儿童娱乐为目的,太阳剧团却不与玲玲正面竞争;而是反其道而行,创造出无人竞争的新市场空间,让竞争变得毫无意义。太阳剧团吸引的是全新的顾客群—成年人和公司团体。这些人愿意花数倍于传统马戏团门票费用,体验前所未有的表演娱乐。

破除竞争逻辑

太阳剧团之所以成功,在于它体认到要在未来赢得胜利,企业必须停止彼此竞争。想在竞争中求胜,唯一的办法就是不要只顾着打败对手。

要了解太阳剧团的成就,不妨想像一个市场,由两种海洋组成:红海和蓝海。红海代表所有现存产业,也是已知的市场空间;蓝海意指所有目前看不到的产业,是未知的市场空间。

在红海,产业边界十分明确而且为大家所认可,也有一套共通的竞争法则。所有公司都致力超越竞争对手,以掌握现有需求,控制更大的市占率。然而随着市场空间愈来愈拥挤,获利和成长展望日益萎缩,产品沦为大宗商品,割喉竞争将红海染成一片血腥。

相形之下,蓝海是尚未开发的市场空间及新需求,有机会创造获利型成长。虽然有些蓝海远在现有产业边界之外,但大部分的蓝海是在红海中扩展产业边界而创造出来,太阳剧团就是个实例。在蓝海中,竞争毫无意义,因为游戏规则根本还没成形。

红海里的企业,必须时时刻刻超越对手,才能成功屹立。当然,红海的地位会一直存在,也是经营上摆脱不了的事实。但是,愈来愈多的产业出现供过于求的现象,争夺日益紧缩的市场固然必要,却不足以使企业维持高效能。

企业必须超越竞争;要掌握新的获利和成长机会,就应该创造蓝海。

只可惜,过去的策略研究,大部分聚焦于以竞争为主轴的红海策略,例如分析现有产业的潜在经济结构;选择低成本、建立差异化、聚焦的策略定位;以及衡量竞争情势。

蓝海就在你身边

「蓝海」一词听来陌生,实际上存在已久,而且是过去及当前经营生态都具备的特性。你可以回顾一百二十年前并问问自己,「当前的产业有多少是过去一无所知的?」答案是:汽车、唱片、航空、石化、医疗保健、管理谘商等许多基本产业,在当时不是闻所未闻,就是才刚萌芽。时间拉回三十年前,现今许多总值几十亿美元的庞大企业,早年根本毫不起眼,随便数数就有:共同基金、手机、天然气发电厂、生物科技、折扣量贩、包裹快递、休旅车、滑雪板、咖啡吧、家庭影视。不过四十年,市场已完全改观。

现在把时钟拨到二十年甚至五十年后,试想届时会出现多少今天未知的企业。如果历史是预测未来的指标,我们断言,这些企业绝对不在少数。

事实上,企业从来就不是静止不动的。它们会不断的演进,作业方式会改善,市场会扩展,参与的人来来去去。历史显示,我们严重低估了人类创造新企业和改造现有企业的能力。

然而,这些年来的策略思考却集中在竞争本位的红海策略,部分原因是企业策略根源于军事战略,而且深受影响。许多用语根本是借自军事术语,例如企

业「总部」的首席「执行长」、「前线」的「部队」;这种角度显示,战略的目的是对抗敌手,争夺範围有限的固定领土。

但产业历史显示,市场空间与战争不同,它从来就不是恆常不变的;而且,蓝海是随着时间演进而不断被创造出来。因此,若是聚焦于红海,等于接受战争蕴含的限制因素—领域有限,要赢就得先歼灭敌人。这等于否定了商场独到的活力,也就是创造无人竞争的新市场空间的能力。

摘自《蓝海策略增订版》

Photo:Stephen Edgar, CC Licensed.

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